Perché gli apicoltori non fanno il miele
Nel mio lavoro di Lean Construction Coach mi capita di incontrare resistenza quando insegno i princìpi e la pratica Lean Construction. Un’obiezione abbastanza comune è del tipo “se non sai fare il mio lavoro, come puoi insegnarmi a farlo meglio?”. Oppure, la sua variante colorita, “questo tizio nemmeno sa come montare le mensole dell’IKEA e pretende di insegnarmi il mestiere.”
Ogni volta che sento questa obiezione istintivamente penso “ecco, questa è un’ottima occasione per parlare di servant leadership.”
Per questo domando “chi è che fa il miele? Le api o l’apicoltore?” Questa semplice domanda scatena sempre una vivace coversazione, ogni volta è come osservare le lampadine che si accendono sulla testa dei partecipanti, come nei cartoni animati.
Da apicoltore amatoriale quale sono, mi sento molto servant leader, sia in apiario che in cantiere. Non insegno agli idraulici come posare le tubazioni, e di sicuro non “insegno” alle api come fare il miele. Credetemi, la cosa da non fare in apiario è proprio cercare di costringere 60.000 “lavoratrici” a fare come dite voi.
Ma allora, in che modo sono d’aiuto? Da bravo servant leader faccio crescere i miei alveari, mi assicuro che le api abbiano ampio accesso a cibo e acqua, e faccio i necessari trattamenti perché le api rimangano in buona salute e libere da parassiti.
In altri termini, creo le condizioni ideali perché le api facciano al meglio il loro “mestire di ape”. In breve questa è la servant leadership. Creare le condizioni ideali per permettere ai vostri collaboratori di brillare.
Laddove un leader tradizionale offre la propria visione e l’indirizzo necessario a ottimizzare gli obiettivi aziendali, ciò significa porsi al servizio dell’impresa e dei suoi KPI (Key Performance Indicators, indicatori chiave di prestazione).
Un servant leader, al contrario, si pone al servizio delle persone, il suo obiettivo è la loro crescita professionale e personale, e la sua attenzione è rivolta a diversi indicatori di prestazione. Non si preoccupa direttamente di quote di mercato, ricavi ecc. ma anzi concentra i suoi sforzi in attività come l’apprendimento, la condivisione della conoscenza, l’autonomia e il benessere dei collaboratori.
Quando i collaboratori sono più abili, più capaci, più motivati, saranno loro stessi a prendersi cura dei KPI aziendali come le quote di mercato, perché più coinvolti e partecipi.
Ok, facciamo conto che vi abbia convinto. In pratica, però, come si diventa servant leader?
Larry Spears ha riassunto i dieci tratti del servant leader in un famoso articolo del 2000 intitolato “Character and Servant Leadership: Ten Characteristics of Effective, Caring Leaders“
- Ascolto. Imparare ad ascoltare permette di identificare e chiarire i reali bisogni dei tuoi collaboratori
- Empatia. Imparare a riconoscere l’unicità di ciascuno dei tuoi colleghi e collaboratori.
- Cura. Imparare a ricucire gli strappi e riparare le relazioni tra le persone
- Cognizione. Imparare a leggere l’ambiente circostante, quello che realmente sta succedendo intorno a te
- Persuasione. Imparare a convincere anziché costringere, imparare ad essere autorevole anziché autoritario
- Concettualizzazione. Imparare ad ampliare il pensiero aldilà del quotidiano e dei suoi bisogni, per abbracciare concetti più a lungo termine
- Lungimiranza. Caratteristica strettamente collegata ala concettualizzazione. Imparare a identificare le conseguenze future delle decisioni presenti.
- Tutela. Imparare a prendersi cura innanzitutto delle persone, e successivamente dell’azienda, in quest’ordine.
- Impegno alla crescita delle persone. Fujio Cho, ex CEO di Toyota, era solito dire che in Toyota “innanzitutto costruiamo persone, e solo dopo costruiamo automobili”
- Community building. Imparare ad offrire ai collaboratori occasioni per interagire e stabilire un contatto, aldilà delle attività lavorative di tutti i giorni.
Ecco, in sostanza, i dieci tratti salienti che compongono la servant leadership. Tutte queste azioni aumenteranno la cosiddetta potency del tuo gruppo.
Il termine potency in questo caso significa “la convinzione condivisa da tutti i membri della squadra che il gruppo possa efficacemente conseguire gli obiettivi che gli sono stati assegnati”. In altri termini, questa è una misura della sicurezza e fiducia reciproca dei componenti della tua squadra.
